在计划之前，请详细阅读合同原件，有三个时间点(见图1)需要把握好，第一是联络会议的时间，第二是发货时间，第三是项目验收时间。可以说我们所有的工作都是围绕着这三个时间段来开展的。以下内容先介绍三个时间的划分，然后在这三个时间的基础上制订计划。
图1 三个时间点
先来解决第一个问题，时间的安排，在我们的合同中这个时间有时候是不明确的，或者是空缺的，怎么办呢?先沟通，与客户沟通?不对，与合同签订人沟通，了解一下合同情况，客户的组成关系，设计方的情况，因为他与客户接触得应该比较多，他会告诉你很多客户的情况以及项目的情况，做到先了解对方的情况，然后再有策略地找客户沟通，这样要比直接找客户问要好很多，因为这些内容是不会体现在合同里的。由于地区差异及行业习惯等因素造成的巨大的差异，一个经验丰富的成熟的项目人员应该能从多方面了解客户的情况，以便采取有效的应对措施，方便以后高效地工作与沟通。
以上是知彼，另一方面我们还要做到知己，这里有三个明确：
首先要明确的是，我们从事的是一项相当重要的工作，客户把系统看成是工厂的灵魂，系统的好坏直接决定了整个项目的进度及最终结果，决定了客户的生产水平及效率，决定了公司产品在客户及同行心中的地位。因此我们要有强烈的责任心和使命感，思想上一定要重视。
第二点需要明确的是，我们的任务是保证设备的稳定运行，教会用户使用及维护，处理现场问题等，很多时候调试的进度需要我们自己掌握，因此工作的大部分内容是由项目经理来安排的，这是很重要的。
第三点需要明确的是，虽然我们的工作很重要。但是我们仅仅是整个项目中的一小部分，这个可以从合同金额上来体现，一般的电厂建设费用是10亿级别的，大的设备是以亿为单位的，我们的系统呢？百万左右吧。所以我们在客户面前是个小公司，对于他来讲，我们的进度几乎是整个项目最后的部分，因此业内有句话，谁都可以耽误项目进度，唯独热控单位不可以，这是事实，因为项目的最后是关键，我们正处在关键中的关键。说这些有什么用呢?客户的计划是个大的变化，我们的计划要随着这个大变化而变化，局部服从整体嘛，这样解释应该比较清楚。
第一个时间确定好之后，我们就要开始下面的工作了，先明确个事儿，发个传真，把双方沟通的结果形成正式文档，这样双方会更加重视，以后也是有据可依的。
然后让我们来决定交货(即发货)时间。根据以往经验，这个时间基本上是铁定的，一般都会在合同内明确规定，不能更改的，因为它关系到客户的工程进度，关系到合同的一部分回款问题。对于客户来讲，收到货品之后需要安排保存，需要协调安装，需要账目抵消等。如果你交货延期了，会造成他们工作的很大不便，会对双方未来的合作造成障碍。因此，无论如何，这个时间是不能出问题的，铁定的。
最后是验收时间。实际中这个时间经常被修改，不是提前，而是拖后。原因很多，主要是管理上的欠缺。但是不要因为修改，我们就放松执行，应该做好按时完工的准备。
项目计划内容
以上三个重要时间节点明确以后，我们就要制订计划的内容，为了确保计划的顺利实施，以及完成阶段目标，根据以往经验，我们必须要围绕以上三个时间段来制订计划，我们把它称为准备阶段、执行阶段和验收阶段。
第一阶段-准备阶段
准备阶段包括召开联络会议、提交硬件配置、各种设计资料的交接、系统组态、方案设计、硬件准备、硬件调试、系统调试以及发货。第一阶段计划内容见图2。
图2 第一阶段计划内容
这个阶段的任务可以分成两个部分，第一部分是前期交流，第二部分是设计及厂内调试。
第一部分是围绕联络会议来实施的，主要内容是准备联络会议需要的内容，包括控制对象的基本信息、基础数据库、控制要求、系统硬件的最终清单、与其他系统的通信等。主要是与系统设计部门的沟通和最终硬件设备的确认，涉及具体的组态、硬件调试等的工作比较少，但是却有可能耗费很多时间，大家工作都是很忙的，召开会议的时间可能会一拖再拖，浪费的时间都是我们自己的。怎么办吧？提前进入工作吧，比如可以提前电话联络设计院，索要系统图、数据库等，因为这些内容早已经由设计院完成了，我们可以把这些资料提前拿到，可以进行画面组态、控制方案的设计，把这部分基础工作提前做一部分，省得以后手忙脚乱，这就是应对变化的计划，只要我们预料到了变化，就不会让变化打乱了我们的计划。
这部分的工作做得越多，以后开会的沟通就会越有主动性，因为我们已经对系统了解了很多，简单的、常规的东西就不需要重复讨论了，只需要讨论一些特殊的控制要求、通信方式和一些特定任务的实现。随着联络会时间的改变，我们工作计划的内容也在改变，如果时间拖得再长一些，我们就有时间准备一下硬件，主要是一些特殊设备的供货是否会及时？方案的制订是否存在难点和障碍？工程人员的安排是否可以满足要求？也就是说，在我们执行计划的同时也要放远眼光，把将要做的事情提前分析一下，以免到时候因为特殊原因耽误计划的进行。
在这个阶段里最终必须要完成的工作是把我方提供的设备清单确认完成，也称为硬件冻结，冻结嘛，就是不再修改的意思。
硬件配置状况是我们的最直接成本，按合同要求做好硬件配置以后就不能更改了，如有更改就应该另外签订补充合同。当然了，如果在会议上甲方或设计院提出超出原设计和合同书的要求，并导致硬件设备的増加时，也需要签订补充合同，增加货款。
为了保障会议的严肃性，需要与会人员签到、做好会议记录，并抄送各方认可，以备后期的査询和质疑。如有本次会议未解决的问题，与会各方要确定下次会议召开的地点和时间，或者以其他方式解决未完成的问题。所以到这个时间点为止，我们应该完成了以下几个方面的内容：
a、控制方案的制订(控制范围为主)。
b、硬件配置的冻结。
c、其他通信设备或接口的实现方式的确认。
d、对现场施工状况有充分的了解。
e、供货时间以本次会议结束开始计算。
f、会议纪要。
前期的沟通做好之后，我们就可以进人第二部分，这部分内容包括项目组态、调试、发货等。有了数据库、有了控制要求、有了热控系统图，我们就可以展开设计了。首先是整理数据库，然后是设计控制方案，组态、调试，最后检验、出厂、发货，中间安排客户培训，大致定个时间范围，然后与客户沟通具体行程，做好接待、准备工作。
由于前期工作比较到位，以上提到的这部分内容就应该比较顺利了，无非就是工作量的问题，但是也要注意，这部分工作对后续工作有较多影响，所以还是要以细致为主。这里需要重视一项工作，也可以把它安排到计划里面，就是整理文档资料。一提到整理文档，很多搞技术的人都显得很抵触，显得很不耐烦，写字这工作是多么枯燥啊？是多么浪费时间啊？写那么多有人看吗？好记性不如烂笔头，耐心些，认真把这部分工作做好，将来对自己是受益无穷的。
这个阶段的工作基本上都是在内部完成的，计划比较能按时执行，毕竟大部分工作是由自己项目组成员来完成的，但是以后的工作，计划就赶不上变化了。
第二阶段-执行阶段
执行阶段包括现场开箱验收办理货物交接，商定安装时间，准备现场调试，系统送电，测点对照，方案最终定稿，修改方案，方案调试。见图3
图3 第二阶段计划内容
发货以后要及时与客户沟通，货到现场后要求他们安排时间开箱验收，这个时间得听甲方安排了，所以具体时间就不能计划了，写个阶段性的时间计划就可以了。货物验收的同时看看现场的施工状况，一般等待安装机柜和布线完成大概需要1-2个月时间，这个时间要根据项目内容的大小来估算。
接下来就是现场调试，根据用户要求的时间到达现场，首先应该检查安装工作是否满足系统要求，主要是接地的检查，电源的检查，然后看接入系统的现场仪表的信号线是否是按端子接线图纸的要求完成的。确认以上内容完全无误的情况下，就可以逐步给系统送电了。送电之后是整个系统调试的开始，这个时候应该及时把做好的系统讲解给运行的专工(专业工程师)，与他们讨论方案是否满足要求，是否合理，与此同时，也要配合调试部门把数据点和各个设备调试完成。因为要涉及不同的专业，因此最好提前打好招呼，或者把自己的计划做好，主要是哪个时间做哪些工作，然后交给甲方的管理人员，与之协商，由他安排调试内容和时间。
然后就是单体调试和整体启动，最后是系统试运行。在做这部分内容的安排和计划之前，应该提前与甲方沟通，或者看甲方的调试进度表，要配合甲方完成整体调试任务，所以，上面的计划应该以这个时间为截点，往前推算。
第三阶段-验收阶段
验收阶段包括系统保运，项目完工。这个阶段主要是保障系统的168h连续无故障运行，消缺，准备竣工资料，完成必要的培训等工作，交付甲方使用，组织现场验收，最终让甲方签署验收单，至此，整个项目结束。见图4。
图4 第三阶段计划内容
项目计划使我们工作起来变得有条理、有次序，能帮助我们提高劳动效率，帮助我们弥补设计缺陷，帮助我们提高管理水平。我们面对的是一项知识涵盖广泛，各部门协调配合的工作，如果没有很好的计划，各种事情就会交织在一起，让你分身乏术，详尽的项目计划会帮助我们理清楚各种资源，明确各个时期的工作内容，了解各个阶段的工作目标，严谨的时间表还会督促我们积极工作，阶段目标的实现也会激发我们的工作热情。当您耐心读完本文，对自动化项目计划内容及编制方法已经有所了解了，更切合实际的项目计划还需要在实践中不断总结和提炼。
