许多朋友都在谈专精特新的企业。对此笔者想谈一点看法。
与欧美发达国家相比，中国专精特新企业往往更缺乏市场而不是技术；技术的供求关系不一样。这样导致的结果就是“锤子多、钉子少”、“用户冷、技术提供方热”。企业经营的好坏，更多地决定于市场开拓能力而非技术能力。
粗略地说，专精特新企业就是生产好东西的企业。扶植这类企业的本质，本质上就是能让这些企业活下去。但企业要生存，并非产品“越好越好”。
在落后、闭塞的乡村，很难经营高档的咖啡馆；在偏远的小县城，很难有一流的交响乐团出现。原因是没有足够的用户来支撑这些企业。不论企业提供的产品质量多好，如果客户群体不够大，就养活不了更精细分工的从业者。安徽乡村的一些老宅子里，有许多精美的木刻和石雕。这些房子过去属于村里富裕的地主、乡绅。后来，这些消费群体普遍消失了，匠人的手艺也濒临失传了。
“阳春白雪，和者盖寡”。高科技产品往往也是这样的。专精特深企业要生存，就要有适合它们生存的市场。高端需求往往来自高端客户。在笔者看来，专精特深企业主要针对高端企业。如航空航天、汽车高铁、军工电子、石化钢铁等。
上述高端企业可能对某些高科技有需求，但有需求不等于有市场。需求要足够大，才能用市场的方式养活一家企业。在形成市场之前，需要某项技术的时候，大企业往往只能自己开发并用于企业内部。假如委托外部来开发，而开发出来的这个技术没有被复用，投入产出很可能就是亏的。所以，专精特新企业给大企业做技术时，如果仅仅用项目的形式去做、而没有变成可复制的产品，很可能是亏的。经济上是亏的，企业就无法长久存在。
高科技企业如果一旦有了市场，领先者的先发优势往往非常大。知识产品有个特点：复制的零边际成本。也就是说：开发成本可能很高，增加用户不增加成本。知识密集型产品也有类似的属性。占据这种市场的企业拥有更明显的先发优势。我国的专精特新企业少，一方面是市场小，一方面是市场被国外先发企业占据。
与市场化的产品相比，企业内部开发的东西，持续改进的力度往往较小。这是有原因的，企业内部的很多技术(如自己使用的设备、软件)做一次就结束了、不会一次次做下去。这样，改进的机会就少了。其次，企业内部做某个技术时，往往没有竞争对手、把技术做好的动力不足。第三，与考核机制有关。对企业内部职工来说，一件事做完了就算一个业绩；另起炉灶做一件比持续优化一个技术的业绩更好。
这样，又回到了刚才的问题：专精特新企业需要相对较大的市场。我们前面也谈到：专精特新企业的用户，往往是高端大企业。事实上，这些用户企业往往是国企。目前的国企存在一个问题：每个企业都有“创新”的考核。为了应付这种考核指标，企业遇到问题时，都倾向于自己开发，并算作“创新的业绩”。
这样，“专精特新”的目标市场往往就不存在了，或者说被打成碎片了。笔者在担任赛事评委时，经常发现一种现象：有几个同类型的国企，都在开发同样类型的项目。更有甚者：同一个集团公司内部，有多个子公司开发同类项目。这就是碎片化的市场。这样的市场，很难出有竞争力的产品。最终的结果，很可能是每个企业都在用着自己二流、三流甚至不入流的产品。就像某些城市自己开发的防疫码一样。
国外企业的情况就不一样了。国外企业不受这种考核制度的约束，劳动力成本也高，自己开发的代价就大。如果从外部购买成本低，就更乐于购买，也就容易促成市场的形成。
我国要发展高精特新企业，必须改变这种情况。
笔者研究发现：创新往往特殊环境下的从个性化需求开始。创新者首先要有能力把具体的工作做好。在此基础上，从特殊的需求中提取可重复应用、可推广的技术。通过共享和重复使用来取得创新的商业成功。笔者称这种做法为：先做成后做好、先个性再共性。创新者必须是实践者，创新者必须从具体的需求开始。这样，就容易成为“领先半步”的先驱。
创新往往出现在不同领域的交叉点上。领域的交叉点，往往也是利益的交叉点。数字化技术的特征之一，是价值和利益的重构。只有多方有效的合作，才容易取得创新的先机。一般来说，只有解决好了利益问题，才能解决好合作问题。只有愿意让别人受益，自己才能受益。
从这种意义上说，能够“领先半步”的先驱，应该是那些能够“舍得”的智者。用户要舍得让出市场，技术提供方也要舍得拿出股份。多方共同合作，才能把中国的创新事业做好。笔者觉得，混合所有制就是个很好的做法。通过混合所有制，把国企的市场向民企开放。把国企的需求和民企的创新能力结合起来。
作者：郭朝晖(工学博士，教授级高工。企业研发一线工作20年；优也科技信息公司首席科学家；东北大学、上海交大等多所院校兼职教授。国内知名智库、走向智能研究院的发起人之一。原宝钢研究院首席研究员)
