代理商模式曾经是现代商业发展史上的一大进步，早期仪表代理商为行业的发展做出了不小的贡献，这种商业模式一度让很多用户用上了好仪表、也让不少人走上了人生的巅峰，发了财，迎娶白富美，这种模式赢得了十几年的辉煌。
如今是一个商品严重供大于需的年代，一个信息屏障被彻底击穿的年代，一个严重同质的仪表进货渠道，同质的仪表销售模式的年代，处于中间环节的代理商、经销商、中间商，处处很受伤，已经变成了“代理伤”。垫着款，维护着关系，操着卖白粉的心，挣着卖白菜的钱。
目前我国仪表产品从仪表生产工厂到用户的渠道途径现状：
1、厂家→经销商→用户
2、厂家→总代理→经销商→用户
3、厂家→总代理→一级代理→经销商→用户
4、厂家→总代理→一级代理→二级代理→…→经销商→分经销商→用户
最近几年随着市场竞争加剧，用户去中间环节的呼声越来越高，代理商的生存空间越发恶劣，寄托于得到厂家支持，其不知厂家也已经在生存线上挣扎，希望得到用户的理解，用户为了降低成本尽可能选择和厂家直接合作。
传统的仪表代理商模式遇到这样的问题是因为，对内仪表生产厂和代理商双方始终存在博弈，谁更有话语权，谁就想利益最大化，始终在存量上博弈，这种方式只能做一棒子买卖，可持续发展很难。对外产品同质化严重、低价中标，好的产品想卖出去都难，更别说仪表厂家给代理分利润。代理商越来越难做。环境已变，你不变，只有成为“代理伤”！
如何改变“代理伤”的局面？
互联网不仅仅改变人们的消费习惯与商业业态，更是对传统企业组织结构的大变革。昌晖仪表制造有限公司和很多同行及平台化交换过意见，大家普遍认为：平台模式的组织形貌与格局已经初步显现。 互联网产业自身已经成为了一种显著的经济现象。同时，它也正在带来一种全新的组织现象：平台模式的历史性崛起——几乎无一例外，TOP15的互联网公司都是平台模式。平台模式由来已久，但互联网时代之前的平台，无论在规模还是在范围上，都无法与今天的互联网平台相较。互联网平台的迅速发展，正如索尼前董事长出井伸之所言：
新一代基于互联网的企业核心能力在于，利用创新模式和新技术贴近消费者，深刻理解消费需求，高效分析信息并做出预判，而所有传统的产品公司只能沦为这种新型用户平台级公司的附庸，其衰落不是管理能扭转的。
昌晖仪表作为仪表互联网思维下的实践者，积极探索，并取得了一点点成果，想在此与同仪表行业从事代理的朋友探讨一下：我们坚信：只要坚持为自动化产业链各环节创造独特的价值，自身就具备不可替代的价值。自动化企业竞争不只是一个客户或项目的竞争，归根到底是自动化产品商业运营模式的竞争。这种观点在《可持续发展商业模式为昌晖仪表代理商提供八大核心价值 》这篇文章中体现，大家不妨看看，并谈谈您的看法。
